Beaucoup de mes contacts à qui je parlais de Goldratt me posait la question de la différence avec le Lean. En fait, c’est une question que je me suis posé aussi très vite. Aucune des deux écoles ne semble faire grand cas de l’autre. Pourtant leurs effets sont proches : racourcissement du lead time, réduction des stocks, …
Et puis ça et là, on perçoit de positionnements et des oppositions. Un texte de Goldratt expliquant la différence, un livre de Freddy Ballé avec son fils s’inspirant du “Goal”.
Alors, quelle différence ?
L’approche est différente, la mise en pratique est différente, la théorie est différente, bref leur distance ne me semble être plus qu’apparente.
- Dans l’approche :
La Theory of constraint recherche l’analyse de l’entreprise en amélioration des “throughtputs”, c’est à dire de la valeur généré, alors que le Lean va chercher à chasser le gaspillage pour que ne reste que de la valeur dans le process.
- Dans la mise en pratique :
Le ToC va utiliser l’approche socratique ou mayeutique : on va par ses questions, pousser l’acteur à trouver seul des réponses qu’il va s’approprier. Le Lean va utiliser une dramatisation (le sensei qui attend qu’on le demande réellement, la première séance où l’on va demander aux acteurs d’agir dans un chagement qui leur paraissait énorme, …) et dans une mise en avant de l’exemple et de l’élite.
Il est clair que la mise en pratique du Lean, s’il est rapproché des ce que nous apprend la théorie de l’Engagement (Theory of commitment) est une méthode puissante pour ceux qui ont fait le premier pas. Cependant, il est dépendant du charisme et de la présence du Sensei. En ce sens, il est difficile à diffuser dans la structure : à un moment ou à un autre, dans la chaine, il y a un manager qui ne saura pas imposer le Lean. Par ailleur, l’exemple est en lui-même une source de bonne raison pour ne pas faire (ailleurs, c’est différent d’ici).
L’approche de Goldratt a pour elle d’engager par l’appropriation de la décision. Elle donne au management des outils pour amener toute la structure à analyser la situation avec un même filtre. Et d’arriver aux mêmes résultats dans les décisions !
- Dans la théorie :
La base théorique du Lean se veut inexistante : c’est comme cela que ça marche et on a du mal à se l’expliquer (Dr Ohno). La légitimité tient dans se résultats et dans son ancienneté (Henry Ford est considéré par certains comme le père du Lean : flux tendu, chasse aux gaspis, …). La ToC se veut une théorie scientifique. Cela veut dire qu’elle aspire à une validation par l’expérimentation. Elle assume que l’entreprise est un système. Son but est de créer du profit en maximisant les throughputs, minimisant les investissements et les charges. Ce système est soumi à des contraintes qui le structure : elle vont amener naturellement le manager à une stratégie.
