Melcion, Chassagne & Cie a organisé une matinée débat sur
le thème Les mesures à prendre par les PME face à la crise
économique.
Toutes les entreprises sont concernées : retards de
paiements (clients ou fournisseurs), trésorerie tendue, autorisations de
découvert limitées etc…
Comment réagir à ces imprévus sans se mettre en
difficulté? Quelles sont les marges de manœuvres possibles ?
Comment négocier avec ses banquiers, mobiliser ses
créances clients, réduire son fonds de roulement, étaler ses dettes, discuter avec l’administration etc…
Le débat a été animé par des experts que nous avons réunis
pour vous :
Jean-Christophe Roubaut, Ernst & Young Advisory
Un
spécialiste de l’optimisation du « Besoin en fonds de
roulement »
Pascal Ordonneau, ancien directeur général de banque
Jacques Thibon, juge consulaire au tribunal de commerce
JP Betbeze et Ch. Saint
Étienne ont lancé il y a quelques années en France, le concept des
"Gazelles" importé des Etats-Unis. Au départ, il s'agissait d'une
analyse sur le retard français en matière de création d'entreprises. Leur
conclusion mettait en avant le manque de gazelles. Il s'agit de ces entreprises
à forte croissance de ventes et d'emplois. Alors que la France ne manque pas de
création d'entreprises, elle voit une absence cruelle d'entreprise dépassant la
barre des 30 salariés. Quant au cap des 70 salariés, il semble être comparable
à celui de Bonne Espérance pour les Portugais (très, très difficile à
franchir).
Les hypothèses de ce travail mettaient en avant la
sous-rentabilité de ces gazelles par rapport à leur homologue européenne (61%
de la rentabilité de leurs voisins allemands et britanniques), et
l'environnement juridique, social et fiscal peu favorable. S'ils l'évoquent,
ils n'ont pas développé un facteur essentiel : le rôle des banques.
Il nous semble qu'il est d'une influence primordiale. En effet,
les banques françaises, dans un bel ensemble, ont tués une grande partie des
gazelles se présentant à elle. Elles n'en sont, bien entendu, pas conscientes,
mais le système est en cause.
Les banques françaises ont éliminé toute concurrence par
concentrations successives (le nombre de sociétés financières a été divisé par
deux durant les années 1990). Le tout, sur un marché mis à l'abri par une
barrière à l'entrée datant de Vichy. Le résultat principal de ces actions est
une incroyable homogénéité des acteurs.
Les 6 grands groupes bancaires recrutent le même type de profil,
ont la même organisation et les mêmes circuits de décision.
Quel rapport avec les
entrepreneurs et les gazelles ?
Plaçons-nous dans la situation d'un dirigeant de centre d'affaires
d'une banque classique. Il voit arriver une de ces gazelles. Contrairement à
ses attentes, elle n'a pas de capitaux risqueurs, elle ne fait pas de haute
technologie, ... Il ne sait pas vraiment qu'il a en face de lui une
gazelle.
Par
contre, il en est fier. Son client a une jolie croissance, passant de mettons 5
à 15 M€ de CA. Certes, c'est un client un peu exigeant mais au moins il a une
occasion de mettre en pratique ce qu'il a pu apprendre sur les bancs de l'école
: financement export, couverture de change, crédit d'investissement, ...
Le souci vient du fait que cette croissance ne va pas s'arrêter là
! La gazelle continue ! Elle va passer de 15 à 50 M€. Et l'inquiétude du responsable
du compte va suivre cette progression. Ses collègues vont lui expliquer les
risques qu'il prend à financer une structure d'apparence aussi instable.
Pourquoi
cette instabilité apparente ?
Parce
que la volatilité de l'activité propre à toute entreprise semble grossir à
mesure que la croissance de l'entreprise se matérialise. La course de
l'entreprise, bien que comparable en terme de volatilité, va apparaître plus
perturbée du fait des montants en jeu : là où le compte en banque variait de
-25 à +50k€, elle va varier de -250 à 500k€ puis de -2.5 à 5 M€.En relatif c'est
mieux mais en absolu, ça fait peur. Surtout que l'entrepreneur va essayer
d'améliorer ces chiffres (en suivant de plus près ses comptes clients par
exemple) et va de ce fait élargir la fourchette.
Les lecteurs de W. Edward Deming connaissent bien ce problème.
Pour notre banquier, Il va
falloir trouver un moyen d'éliminer ce risque de carrière. La belle histoire du
client qui nous met en avant devient le cauchemar de la casserole qui va nous
suivre le reste de notre carrière. Il faut agir !
Là, commence la pression pour plus de fonds propres. Inutile
mais le banquier est rassuré. Comme la mère qui trouverait son fils athlète
trop maigre, la banque cherche à faire prendre du gras à l'entreprise (les
fonds propres). Hélas la croissance est telle que les renforcements sont vite
couverts par les nouveaux besoins : le gras est vite transformé en muscle par
la gazelle toujours bondissante et aux aguets. Avec éventuellement quelques mauvaises
habitudes en prime, comme l'envie d'une partie de l'esprit de la gazelle de
revenir vers tout ce qui ressemble à un humain ("ils nourrissent si
bien").
Face à l'échec de cette solution, il faut refiler le mistigri à
quelqu'un d'autre dans la banque.
Hélas,
il n'y a pas d'agence "Gazelles" à qui repasser le bébé. Le centre
d'affaires qui gère les grands comptes ne prends pas les entreprises de moins
de 500 M€ de CA. Reste une solution simple : les "affaires spéciales"
!
Ce que les banques appellent les "affaires spéciales"
sont les équipes chargées de gérer les dossiers d'entreprises en difficultés.
Il s'agit d'équipes qui ne peuvent que « gagner ». Les dossiers sont
provisionnés. La banque considèrent les sommes prêtées comme perdues. Chaque
euro récupéré est un profit à leur crédit. De là à imaginer qu'ils vont être
compétent pour aider les gazelles à survivre voire à progresser ...
Certes, il faut que l'entreprise montre des signes de difficulté
pour qu'elle aille chez ces collègues si destructeurs mais quand on veut se
débarrasser du chien ... Et pour notre banquier la solution est parfaite : il
est jugé très avisé d'avoir envoyé aux "affaires spéciales" une
entreprise deux ans avant sa mort. Voilà ce que les anglo-saxons appellent une
prophétie auto-réalisatrice non ?
On
voit donc la mécanique infernale. Un banquier spécialisé en gazelle saurait
vite que les clients qu'il gère sont simplement différents et non pas plus
risqués. Il saurait monter les financements et les services particuliers pour
ces structures.
Quelles solutions ?
La
première solution est dans la constitution d'agences bancaires spécialisées au
sein de chacun des 6 groupes de l'oligopole.
Les
observateurs doutent de la capacité de ces monstres à laisser subsister de
telles structures : la politique est telle que seule une agence sous la
responsabilité directe du dirigeant de la banque peut survivre.
La
seconde solution est d'espérer l'arrivée d'une concurrence étrangère. Hélas,
les pays qui n'ont pas agit comme la France ont des banques qui ont
suffisamment à faire chez eux. Les autres ont des grands groupes bancaires qui
n'ont pas l'envie ou le besoin perçu de faire preuve d'innovation marketing.
Ces derniers débarquent en France pour faire pareil mais "en mieux" !
Reste
une dernière solution : rouvrir les barrières à l'entrée ! Supprimer la
réglementation vichyste qui empêche le libre établissement d'une banque !
Permettre à des familles qui connaissent bien l'entreprise et la croissance de
devenir les préteurs et les prestataires des "gazelles" !
Difficile
à admettre pour les autorités qui s'obstinent à penser que la concentration
facilite le contrôle en dépit du Crédit Lyonnais ou de Kerviel. Mais elles vont
finir par revenir à la rationalité à moins que l'Europe ne les y oblige.
Beaucoup
de mes contacts à qui je parlais de Goldratt me posait la question de
la différence avec le Lean. En fait, c’est une question que je me suis
posé aussi très vite. Aucune des deux écoles ne semble faire grand cas
de l’autre. Pourtant leurs effets sont proches : racourcissement du
lead time, réduction des stocks, …
Et puis ça et là, on perçoit de positionnements et des oppositions.
Un texte de Goldratt expliquant la différence, un livre de Freddy Ballé
avec son fils s’inspirant du “Goal”.
Alors, quelle différence ?
L’approche est différente, la mise en pratique est différente, la théorie est différente, bref leur distance ne me semble être plus qu’apparente.
Dans l’approche :
La Theory of constraint recherche l’analyse de l’entreprise en
amélioration des “throughtputs”, c’est à dire de la valeur généré,
alors que le Lean va chercher à chasser le gaspillage pour que ne reste
que de la valeur dans le process.
Dans la mise en pratique :
Le ToC va utiliser l’approche socratique ou mayeutique : on va par
ses questions, pousser l’acteur à trouver seul des réponses qu’il va
s’approprier. Le Lean va utiliser une dramatisation (le sensei qui
attend qu’on le demande réellement, la première séance où l’on va
demander aux acteurs d’agir dans un chagement qui leur paraissait
énorme, …) et dans une mise en avant de l’exemple et de l’élite.
Il est clair que la mise en pratique du Lean, s’il est rapproché des
ce que nous apprend la théorie de l’Engagement (Theory of commitment)
est une méthode puissante pour ceux qui ont fait le premier pas.
Cependant, il est dépendant du charisme et de la présence du Sensei. En
ce sens, il est difficile à diffuser dans la structure : à un moment ou
à un autre, dans la chaine, il y a un manager qui ne saura pas imposer
le Lean. Par ailleur, l’exemple est en lui-même une source de bonne
raison pour ne pas faire (ailleurs, c’est différent d’ici).
L’approche de Goldratt a pour elle d’engager par l’appropriation de
la décision. Elle donne au management des outils pour amener toute la
structure à analyser la situation avec un même filtre. Et d’arriver aux
mêmes résultats dans les décisions !
Dans la théorie :
La base théorique du Lean se veut inexistante : c’est comme cela que
ça marche et on a du mal à se l’expliquer (Dr Ohno). La légitimité
tient dans se résultats et dans son ancienneté (Henry Ford est
considéré par certains comme le père du Lean : flux tendu, chasse aux
gaspis, …). La ToC se veut une théorie scientifique. Cela veut dire
qu’elle aspire à une validation par l’expérimentation. Elle assume que
l’entreprise est un système. Son but est de créer du profit en
maximisant les throughputs, minimisant les investissements et les
charges. Ce système est soumi à des contraintes qui le structure : elle
vont amener naturellement le manager à une stratégie.
